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经销商,勿焦勿躁!

文章出处:购及得 人气:发表时间:2020-01-13 10:33


对经销商朋友来说,目前谈论热点依然是转型升级、B2B,统仓共配,新零售,新营销,IP,云仓配、数字化管理,升级赋能等,概念很多,还没来得及去尝试一二,社区团购又火了,哪家又融资多少万,多少亿。

 

感觉不单是狼来了,而是豺狼虎豹都到齐了,逼得自己到处参观学习,信息量很大,感觉压力重重,自己企业也想做,要赶快做,怕不做就落后,甚至感觉企业天天危机重重,能撑多久完全没底。

 

但是一到自己企业想去做的时候,发现这也难那也难,怎么在别人家光鲜亮丽,快成独角兽了,一到自己这就都是困难重重,就不是那么回事了,无从下手,甚至有清盘回家带孩子的想法。

 

圈内曾有一个经典的比喻,“这个场,有点像在大海里游泳,那些在海里游的各种姿势,花式,蝶式...很精彩,岸上看的都是跃跃欲试,殊不知那些在游的都是拿生命在演绎,强装笑颜,一不小心就沉下去了。”

 

前阵子刘春雄老师发了一段话“小组织,战术是明线,战略是暗线。大组织,战略是明线,战术被战略掩盖。小组织的战略为什么是暗线?因为小组织资源少,而战略宏大的话,存在资源与目标不对称。只有战术的高效能建立与战略的逻辑关系。

 

本人受教良多,近阶段大多数客户、朋友谈的也是要务实,感悟颇多,反射到大脑最核心的是“大道至简,脚踏实地,人才建设,执行力建设。”

 

也就是说,大家讨论的这些主题没有对错,只有适合不适合的问题。资源匹配就适合,资源不匹配,对自己企业来说就是不适合的,就不要去做,至少不要近阶段去做,否则,可能跨进去是就个坑,跳不出来。

 

一位经销商朋友,年销量近2个多亿,有自己的园区,代理大几个品牌,资金流和利润稳定,我们和老板经常交流,未曾见他谈这么多概念,我们去聊这个话题,这位老板大部分情况是笑笑,或者回答可以观察,有最好。

 

而他谈的最多的是预算,决算,业务员管理,促销,促销费用管理,深耕区域,其本质就是客情拓展维护,深度业务员行销,内部管理,执行力,人才建设。

 

所谓“大道至简,殊道同归”,商业的本质就是买卖,交易,你有72般变化,我就核心一招“扎扎实实管理好业务员,仓配,服务好客户”,业务场景不一样,方法不一样,不管你是2B还是2C,结果都是要发展客户,接到订单。就像企业文化,不是学学就能为自己企业所用,适合自身的变化,才是好的企业升级变革。

 

简单阐述一下这位朋友的部分管理经验,如何把企业仓配成本从5个点降低到1.7个点

 

1:产品合理搭配,从原来只经营粮油和副食,另外增加饮料、方便面等几个品类,把日均配送量从2000件提升到近5000件,做到轻重,大批量、小批量、高低价值、高低利润商品合理搭配

 

2:仓管员及司机承包制,都是几百元的底薪,多劳多得,每车/月配送量18000件,库内每人/天拣货量1000件,人均工资远高于行业平均水平

 

3:新能源车应用

 

4:高位货架的应用,节省近50%仓储面积

 

5:成本核算,大到人员工资,小到车辆充电电费记录,圆珠笔采购

 

6:预算管理,坚持每月比对预算与实际成本的误差,PDCA循环改善

 

7:报表分析,光仓配一个部门的报表多达100多个,所有工作全部量化

 

8:以上这些工作5年前启动,前期走走停停耽搁了2年,坚持了3年,去年才达到1.7%。所有这一切,都是在仅使用简单的进销存系统的情况下实现的。

 

 

近几天到武汉拜访一位B2B和仓配行业的资深老兵,他在圈内有一定的知名度,做过业内几家大企业的高管和合伙人,现在他第2次创业,转型统仓共配,干最苦最累的活,但是他充满信心,相信一定能干成。

 

目前运营半年,势头很好。我也对他做好这件事情,完全相信。为何?他讲了几点:

 

1、先不谈概念,从基础设施开始,流程制定、标准化建立,平面仓和立体仓结合;

 

2、人才建设,各部门主管招聘的是实战型人才、复合型人才,干过大活的,由他们管理自己部门的人员,按流程按制度办事干活;

 

3、信息化系统选型,不谈什么高大上,以符合自己的实际业务场景为导向,不是这个要那个要,以对接好客户为重点,2年后再谈自动化仓库,无人仓库,大数据,供应链金融。

 

所谓的厚积而薄发,应该就是这样。

 

前面讲到的那位GMV过2亿的经销商,企业内部也不是没有问题,业务管好了,但是仓配还是存在问题,和广大经销商普遍问题一样,效期管理不到位损耗不小,库存不准确,订单满足率有待提高。

 

他讲到了一个“鱼”的理论:业务、采购管理就是鱼头,双驱动;鱼身是仓配管理,做好企业最基础的库存和配送管理,为采购及销售提供准确的数字依据及服务支持;财务是鱼尾管理好企业的预算决算和往来、绩效,以取得企业的合理利润。通过一体化的数字化管理,实现和优化企业内部的供应链管理。

 

经销商经营管理提升大致可以从以下几个方面着手:

 

一、开源

 

业务员终端移动访销:

 

业务员通过APP拓店,拜访,维护客情,全面激活用户;手机APP下单品种、价格系统管控;库存实时同步;到店拜访系统实时管控、优惠促销、陈列费用根据公司政策系统自动生成;订单自动传输与后台数据一体化;GPS精准定位终端地址,协同配送,为司机提供精确导航。

 

车销管理 :

 

通过APP解决要货申请、现场销售、小票蓝牙打印、现场结算回款、余货返仓管理;部分区域的车销司机也可转化为阿米巴模式,公司按一定价格政策给车销司机,车销司机自己销售转化利润;

 

这两种模式的结合作为解决低频或偏远区域的终端销售管理,偏远区域不是没有销量,而是公司相对成本过高,车销也是的,作为业务板块的重要补充;

 

KA等大客户管理:

 

有效筛选,砍掉非优质客户,遵循2/8原则,线下精英客户经理全面服务大客户,促销员深入大卖场。

 

无缝嫁接客户自助下单APP(先不谈高大上的B2B平台):

 

与后台无缝对接,无需再重复维护繁琐的商品信息、客户信息、价格信息;客户自主下单;商品价格、库存实时同步;促销直达客户;激活客户,提高效益。

 

二、内部管控

 

精细化商品管理:

 

结合生产日期、有效期、批次管理,让库存实时可视化,降低库存成本,减少因效期管理不到位的人为损失、适应大商超优质效期的特殊要求;系统分析商品的周转率,滞销畅销品,ABC 分类,为采购部门提供强大的数据支撑。

 

灵活的价格管控:

 

商品价格和客户ABC分类、客户渠道结合,最低价控制自定义价格体系、历史记忆价格辅助管理;

 

全方位客户管理:

 

客户地址GPS定位,图形化展示客户分布,为销售部门提供数据支持;客户区域地址自动分流客户下单的库存和送货仓(前置仓),实现成本最小、配送效率最高的配送服务

 

访销线路设定,定期拜访客户,让服务更到位,客情更满意;客户信用额度管理,流程控制,减少人情因素造成的坏账;客户帐期管理;客户贡献率分析,深度挖掘客户价值。

 

数字化仓库管理:

 

订单数据流信息流及时协同;平面仓、立体仓结合,既满足大进大出快进快出的商品管理要求如啤酒饮料等,也满足常规商品业务需求如调味品;存货区、拣货区,整货区、拆零区、收货区等规范管理;收货策略、拣货策略、全程条码RF扫描作业;

 

针对不同客户终端采取不同的拣货方法,比如大单按单多人拣货、常规订单汇总拣货,改进作业方式,精准到批次,效期、仓位;针对复核流程边拣边核、先拣后核;满足不同业务场景需要,通过仓库的精细化管理,提升库存准确率。

 

加强配送管理:

 

通过业务员采集终端的经纬度,调度人员可图形化派车;采集了商品的物流属性,如重量、体积,也给调度人员排车提供数据支撑,降低排车可载量的不合理,提高配送的满载率。

 

司机APP支持现场退货处理;差异收货结算;解决部分收货的实际问题;配送线路可自动匹配司机;让司机自由分单、排单,减轻调度的压力,让配送更便捷、效率更高。

 

轻应用的司机移动端:

 

支持司机自主排单,减轻调度任务;司机一键签收或拍照,及时反馈签收情况,为调度安排后续任务提供依据;确定订单终端地址导航,位置准确,让司机新手也能快速进入角色;实时上传车辆定位,调度精准管理。

 

规范财务管理 :

 

司机现场签收管理,解决司机回到仓库和单证人员的繁重交接;发票管理;价格冲补;预收,应收,帐期完整管理,数据无死角;终端按单据收款、部分大客户按商品明细品类结算;形成完整的应收应付直观报表。

 

三、全面的报表和深度的分析

 

数据分析,按日月年、任意时间段;采购、销售、库存、商品毛利、客户毛利、业务员毛利、成本、费用所有关键数据表格化,多种图形化即时生成,减少财务业务部门繁重的统计工作,让财务人员做预算决算及绩效管理更有价值的事情。

 

根据以上业务场景的分析,其实就是回归本质,用供应链思维解决企业的问题,或者说也是大部分经销商需要当前紧急解决的问题。

 

业务模式、商业模式再多,内功没有练好,越发展的快,隐患越多,迟早爆雷。

 

笔者认为,没有传统的企业,无论商贸,无论物流,只有不改变的企业;微创新,把成本控到极致,把效率提升到极致,也是创新!有了人才,有了强大的基础建设,让子弹先飞一会,不要让外界的不确定性因素干扰到自身企业的稳健发展。

 

供应链做好了,再谈商业模式创新也是水到渠成的事情,目前新的环境商业竞争激励,还需根基稳!

 

经销商有用无用论,讨论很久,中国地大物博,不像欧美大部分国家人口、面积就中国一个省或二个省的容量,难以快速形成几家企业独大的情况,先干他10年再说,干出自己企业的特点、风采,实现企业价值,社会价值!

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